日本企業におけるITガバナンスの変革
経営戦略とテクノロジーが融合する新時代のリーダーシップとは？「実践編」

自部門の「掌握」とビジネス現場への「越境」から始める

鈴木私はITリーダーが明日から実践すべき方向性には二つあると考えています。一つは「自部門の深掘り」、運用保守やヘルプデスクといった大きな枠組みでの管理に満足せず、その内部で流れる業務プロセスやデータを精緻に把握することです。情報システム部門は社内で最もデータにアクセスしやすい特権的な立場にあります。その特性を生かして、まずは自部門のデータを徹底的に可視化し、自分たちの業務をデジタルで掌握すること。この「足元の固め」が、他部署への提案における説得力の源泉になると確信しています。もう一つは「ビジネス現場への越境」です。サイボウズには自社製品を使い倒し、開発部門へフィードバックを送る文化が根付いている一方、依然として「ビジネス」との距離を感じる場面もあります。自社の売上がなぜ上がっているのか、現場でどのような営業提案が行われているのかを知らないことは、ITによる価値創造において最大の障壁です。リーダー自らが現場を知る仕組みを作り、視野を広げることが不可欠だと私は考えます。矢島さんは「最初の一歩」をどう定義しますか。

矢島氏鈴木さんが指摘した方向性は、ITリーダーの基盤となる行動です。マネジメントの観点からは、部下が新しいことへ挑むことを奨励する空気感を作ることが重要です。例えば、自社製品を使う中で得た「もっとこうあるべきだ」という発言を、開発サイドや事業サイドへ能動的につないでいく環境を整えることです。リーダー個人としては、常に信念を持ち、経営層に直言する覚悟が求められます。私はよくスキーの「止まる練習」を例に出します。全力でスピードを出せる人は、アイスバーンでも即座に止まれる自信がある人です。ITプロジェクトも同様で、撤退や修正の判断基準を明確にして「いつでも止まれる（退ける）」というガバナンスと自信をリーダーが持てば、組織の変革スピードは飛躍的に向上します。確かな実力と信念を持つリーダーにとって、活躍の場は市場に溢れています。「止まる自信」を胸に、恐れずに提言を続けることが、結果として組織を正しい方向へ加速させるのです。

「目的の階層」を上げて組織の対立をエネルギーに変える

鈴木「止まる自信がスピードを生む」という話は、非常に励みになります。しかし、新しい技術を導入しようとすると、必ず現場との摩擦が生じます。現在サイボウズでは、生成AIの利用ルール策定において、現場の「自由に使いたい」という熱意と、情報システムが守るべきリスク管理の間で葛藤があります。「社内の全データを学習させてCEOの分身を作りたい」といった壮大な要望に対し、データの流出リスクをどう回避するか。私たちは単にルールで縛るのではなく、「あなたのやりたいことを止める気はない。だが、このリスクをどう一緒に解決するか」という対話を重視しています。数カ月に一度は現場へ足を運び、直接対話を重ねていますが、こうした部門間の抵抗や対立を乗り越えるための秘訣を伺えますか。

矢島氏現場の抵抗は、変革が起きている証左であり、対立するエネルギーはそれ自体が貴重な資源です。これを解消する鍵は、議論のスコープ（範囲）を広げ、目的の階層を上げることです。対立の多くは「手段」のレベルで起きています。その場合、一旦手段から離れ、何を達成したいのかという「目的」に立ち返ります。もし目的のレベルでも合意できなければ、さらに上位の「共通の理想」へと議論を引き上げます。私がかつてパナソニックで欧州拠点のIT統合を主導した際、各国の担当者が自国の手法を主張して譲らない場面がありました。そのとき私は「今は競合他社という巨大な脅威と戦っている。ここで内輪揉めをしている場合ではない」と説きました。「サイボウズをより良い会社にして、社会へ貢献する」という最上位の目的を否定する人は誰もいないはずです。手段の衝突を上位目的の統合へと昇華させることで、対立するパワーを建設的な推進力へと変換できます。

「責任の分離」と「長期的ビジョン」の提示

鈴木目的の階層を上げることで、対立を力に変える手法は非常に有効ですね。一方で、経営層に対する「価値の翻訳」にも難しさを感じています。売上を直接作る営業部門などと違い、情報システム部門の「運用保守」や「負債解消」といった守りの投資は、短期的利益を重視する経営層には理解されにくい側面があります。ITが正常に機能しているときほど、その価値は埋没しがちです。サイボウズでも、インフラ投資を「経営の言葉」でどう納得させるか模索しています。経営層に対し、目に見えにくい投資の重要性を説くための具体的なロジックを教えてください。

矢島氏経営層への説得において、私が重視してきたのは「責任の分担」の明確化です。IT部門の役割はユーザーが求めるスペック通りの「最高の道具」を提供することにあります。しかし、その道具を使って実際にビジネス成果を出すのは、使用する事業部門の責任です。システム投資の決済時には、要望を出した部門に対し、そのシステムでどのような成果を5年間で「刈り取る」のかをコミットさせます。人事が採用した人材を、現場がどう活かして成果を出すかが現場の責任であるのと同様に、ITも「道具を使い倒して成果を出す」責任は事業側にあります。この切り分けを経営会議で公認させることで、IT部門は不当なプレッシャーから解放され、本質的な基盤投資の議論に集中できるようになります。また、中長期的な価値については、企業の長期ビジョンから逆算する論理が強力です。私がヤンマーのCIO時代に農機へのSIMカードの導入を推進した際、当初はコスト負担を巡って議論が停滞しました。そのときは「将来の農業自動化には不可欠」という社長の長期的決断により、最終的に通信コストを劇的に下げ、多大な経済合理性を生むに至りました。ITを「特定のコスト」ではなく、組織の生産性を底上げする「インフラ」のような共有財として認識させることが、経営とITを一体化させる鍵となります。

鈴木道具を作る責任と、成果を出す責任。この明確な定義は、経営層との合意形成において非常に重要ですね。ITを空気のように当たり前のインフラとして整え、経営が目指すSDGsや生産性向上などの課題に対し、計測基盤として貢献していく姿勢を大切にしたいと思います。最後に、現場で奮闘するリーダーたちへ、メッセージをいただけますでしょうか。

矢島氏現代は、テクノロジーが経営の他の全要素を規定する時代です。もはやテクノロジーはサポート役ではありません。中期経営計画も人材育成も、技術進化を前提に設計されるべきです。ITリーダーの皆さんは、もっと自信を持ってください。自分が持つ知見を、経営陣に対して「あからさまに」提示し、そのインパクトを提言すること。控えめな態度は、この時代においては職務怠慢です。テクノロジーという強力なレバレッジをどう経営に組み込むか、そのビジョンを堂々と語ってください。

鈴木ありがとうございます。私たちは今、IT部門の立ち位置が激変する歴史的な変革期の只中にいます。従来の「守り」という役割定義に縛られず、この大きな波の先頭に立って、自らが表舞台の主役として未来を設計していく。そんな気概を持って、明日からの一歩を踏み出していきたいと思います。